Ante un gobierno regulador de precios y cada vez más intervencionista, no sólo las empresas de servicios públicos necesitan tener a experimentados lobbystas, sino que es indispensable para toda empresa grande. Las búsquedas de ejecutivos se orientan ahora a personas capaces de mover influencias y saber negociar marcos regulatorios.
Por Mariano Gorodisch
Publicado en el Cronista Comercial el 15-9-2008Querías dirigir una empresa? Mejor hubieras estudiado ingeniería”, decía la publicidad de una universidad en los lejanísimos años ‘90. La frase, en los carteles de vía pública, acompañaba la imagen apesadumbrada de un ejecutivo, solo en su oficina en horas de la noche, con evidente expresión de estar abrumado por su responsabilidad. Si hoy esa campaña publicitaria se repitiera, posiblemente debería cambiar radicalmente el slogan, por algo así como “¿Querías dirigir una empresa en la Argentina? Mejor hubieras comido varios asados con Julio de Vido”.
Es que en el contexto político-económico actual, ya no alcanza con ser un profesional con sólida formación en ciencias duras y saber de finanzas. También hay que saber transitar los pasillos adecuados, entender los códigos del mundo político, saber negociar, poder explicarle a la casa matriz que el gobierno fija los precios, tolerar algún que otro desplante y tener una extensa agenda con los celulares de ministros y secretarios.
Es el momento de los CEOs lobbystas, y así lo refleja el mercado de las búsquedas laborales: las cualidades pedidas por las empresas a los headhunters incluyen la capacidad de interactuar con los funcionarios del gobierno. La tendencia está en aumento desde el año pasado y se impuso definitivamente desde el conflicto con el campo.
Primero fue el congelamiento de las tarifas de servicios públicos, luego la regulación de precios ejercida por el Secretario de Comercio Interior, Guillermo Moreno, y hoy es la reestatización de las empresas. ¿Con qué se vendrá este gobierno el día de mañana”, es la pregunta que se hacen hoy los CEOs cuando se reúnen entre ellos.
Al gobierno kirchnerista le gusta hablar más directamente con las empresas, con los números uno de las compañías. Antes también pasaba, pero sólo estaban para los anuncios importantes, porque detrás había equipos de trabajo que eran quienes negociaban directamente. Pero ahora quieren hablar con los presidentes, y la agenda está más dominada por el día a día que por el largo plazo. Ante este escenario, el peso y el tiempo que le dedica un CEO al lobby en estos días es directamente proporcional a la naturaleza intervencionista de un gobierno y a la complejidad regulatoria de un país, ya que se relaciona a cuánto pesa esto en la rentabilidad del negocio. Hasta hace un tiempo, no estaba en la agenda de ningún presidente el tener que negociar precios de productos o servicios con el gobierno en ciertas industrias.
Demanda creciente
“Cada vez son más las compañías que requieren de contactos afilados con miembros del gobierno, en especial aquellas de servicios públicos privatizados”, confirma Edgar Medinaceli, executive director de Russell Reynolds. Si la relación con el gobierno es clave para el negocio, un buen lobbysta puede ayudar a navegar esas aguas turbulentas, habilidad que no es habitual entre los ejecutivos, y que muchos prefieren evitar. Por eso, la solución óptima no es necesariamente tener un CEO lobbysta, sino contar con esas capacidades dentro del equipo directivo.
“De hecho, aumentó la búsqueda de lobbystas por parte de las empresas: la razón es que el Estado se ha convertido en el cliente más importante, merced a una política cada vez más intervencionista. Además, se ha convertido en un tema clave no sólo con el gobierno, sino también con el manejo de cámaras y otros entes que agrupan a las empresas”, afirma Eduardo Suárez Battán, socio de Macaya & Suárez Battan Asesores. Hasta los propios CEOs invierten tiempo en sus relaciones con el gobierno en función al tipo de negocio que conducen y a las capacidades de su equipo de poder delegarle tareas.
“Sin duda, que se pueda avanzar en cierto tipo de proyectos de mediano y corto plazo impacta en el posicionamiento, en el crecimiento y en la rentabilidad de un sector y de una empresa. Por lo tanto, el beneficio que puede aportar un lobbysta es directo”, entiende Germán Vidal, senior client partner de Korn Ferry, quien repasa algunos ejemplos concretos.
El marco de utilización de recursos finitos del Estado como zonas petroleras, el espectro radioeléctrico, la propiedad intelectual, marcos de servicios públicos versus empresas públicas, homologación de estándares como televisión de alta definición, regulación en las empresas de servicios públicos de telefonía y distribución eléctrica, aparte de proyectos de políticas públicas que afectan al Estado y a sectores, como el desarrollo de recursos humanos en especialidades técnicas para el desarrollo futuro de un sector.
Por otra parte, los ejecutivos se dieron cuenta que apostar sólo a los funcionarios del gobierno no es la mejor solución y que nunca hay que cortar los lazos o enfriar la relación con los legisladores, para evitar resignar espacios, cuando el poder del kirchnerismo pierda fuerza. De hecho, en los Estados Unidos el poder de influir reside en el Congreso.
En la Argentina misma ha ido variando el job description y el perfil de los lobbystas, independientemente de la coyuntura del gobierno actual. “Hace unos años, era un puesto y perfil de alta exposición, en general ocupado por ejecutivos que se habían hecho en la operación, y que luego pasaban a estas posiciones como roles más staff, para actuar en situaciones específicas de crisis”, describe Vidal.
Cambio de paradigma
Hoy, en cambio, las empresas buscan en estos puestos perfiles con fuerte entendimiento del negocio, que interactúen con múltiples gerencias y que participen activamente del diseño de los planes de la empresa. Directivos que tengan experiencia en funciones del negocio, abogados que hayan desarrollado carrera en los estudios comerciales más importantes, que se hayan especializado en temas regulatorios o en negociar contratos complejos a altos niveles.
Esto requiere de profesionales que sepan establecer políticas y estrategias de mediano y largo plazo, también muy activos y operativos en el día a día para hacer avanzar estos planes. Como resultado, se valora más la competencia de generar relaciones de confianza duraderas en el tiempo, como así también el armado de planes y proyectos con un impacto sustentable, basada en una relación win-win entre el gobierno y la compañía.
A raíz de este nuevo escenario, se valoran a aquellos que tuvieron un trabajo consistente durante varios años en industrias que emprendieron procesos de desregulación en etapas, complejos desde lo técnico-económico y que llevaron varios años con gobiernos diferentes, como la industria de las telecomunicaciones.
Adicionalmente, el rol está más orientado a establecer planes consistentes de mediano y largo plazo, con una agenda clara y transparente hacia el gobierno, de participación, soporte, contribución y construcción de políticas públicas sustentables. Esto requiere de una estrategia articulada y planificada, con la contribución de distintas áreas de la empresa, y en varios frentes con respecto a organismos del Estado, asociaciones intermedias, organizaciones gremiales y ONGs.
“Hoy, dado el gran volumen de información y el entorno tan cambiante, es fundamental que el CEO cuente con asesores que le filtren la información y le brinden los datos más relevantes para la toma de decisiones de negocios”, advierte Gabriela Pipman, gerente de Executive Search de Global Finder. El team de reportes directos es esencial para ser más productivo en el proceso de toma de decisiones, pues no todos los presidentes tienen relación directa con el gobierno, salvo el de las grandes empresas.
En general, los contactos políticos se realizan a través de la Unión Industrial Argentina, la Cámara de Comercio, la Secretaria de Comercio o las diferentes cámaras por actividad. En este sentido, el área de Relaciones Institucionales es un buen medio para establecer el vinculo político no sólo con el gobierno, sino con otras instituciones.
“La coyuntura, por definición, siempre es cambiante. No sólo sucede en la Argentina, sino basta ver lo que pasa hoy con las empresas en los Estados Unidos o España, donde casi cada hora tienen que afrontar una realidad más compleja. Por eso, las relaciones gubernamentales son una parte de la agenda, pero también están los clientes, los empleados, los accionistas y el mercado”, observa Ruben Heinemann, partner de Heidrick & Struggles.
La clave: lograr influir
Cristiano Ratazzi, presidente de Fiat, es uno de los pocos empresarios de primera línea que se anima a hablar con su nombre y apellido: “En un sistema inflacionario como el actual, hay que estar mucho más atento a las variables económicas que en un país sin inflación. Mientras en Italia la tasa de interés puede subir del 4 al 5 por ciento en un año, acá se va del 12 al 24 por ciento en menos de un mes. Allá el alza salarial es del 5% anual y acá del 35% en dólares, con la estabilidad reinante”.
Si bien Ratazzi no conduce una empresa de servicios públicos, con precios regulados por el gobierno, el CEO de Fiat presta suma atención a determinados temas que dependen del gobierno, como el acuerdo con Brasil por las exportaciones hasta tanto se de el libre comercio en el 2013. O que la provincia de Buenos Aires decida aumentar el impuesto a los ingresos brutos. Estos temas los maneja a través de las cámaras sectoriales, como Adefa, la UIA o IDEA, por ejemplo.
La clave, para Ratazzi, es hacer un buen networking: “No hay que correr como los bomberos cuando hay problemas, sino crear relaciones de largo plazo”. Sugiere hacer reuniones e intercambio de información con colegas, para tratar de influir en los entes gubernamentales con ciertas ideas, pues son aspectos que afectan a todo el sector por igual. Otro de sus tips es ir a todos los actos donde el gobierno invita, no sólo a los que le interesan, de modo de entablar relaciones con todos, pues no se sabe luego dónde estará cada uno en el futuro.
“A la hora de sentarse a negociar, es esencial saber expresar claramente cuál es la posición y tener un grado de flexibilidad de ambas partes, con una mentalidad abierta para llegar a un acuerdo, donde desde luego habrá que ceder posiciones, pues nadie obtiene nunca el 100% de lo que busca. Es como cuando tenemos que negociar los sueldos con los sindicatos”, señala un directivo de una privatizada, que prefiere que su nombre ni su empresa salgan a la luz.
El secreto reside en saber entablar buenas relaciones con cualquier gobierno, en ser capaz de defender las ideas y tener el soporte técnico necesario, de modo de armarse con argumentos sólidos, al adjuntar algún estudio o estadística que avale lo que se está diciendo. “Antes de una audiencia, yo me armo de un bibliorato de documentos y me lo estudio bien. Pero el tema es que, muchas veces, empresas del mismo sector demandamos distintas medidas. Entonces, cuando vamos a ver a un funcionario, nos dice que primero nos pongamos de acuerdo entre nosotros”, dice el ejecutivo.
De ahí que es vital consensuar posiciones sectoriales en primer término, para luego armarse de razones legales y técnicas, al estudiar a fondo los antecedentes que haya tenido el tema en cuestión, tanto en el país como en el exterior, y del impacto económico que traerá lo que uno está planteando. “Ir a una audiencia es como dar un examen: si vas sin estudiar, seguro te bocharán”, grafica el lobbysta, quien aconseja nunca aceptar pagar peajes: “De lo contrario, te atás de por vida y te extorsionarán seguido. Es como perdonar una infidelidad, si lo hiciste una vez, seguro te meterán los cuernos de vuelta”, ilustra.
Como andar en bici
“Sucede que la actividad del lobby es como andar en bicicleta. No se puede racionalizar demasiado sobre el tema ni hacer mucha teoría porque es un arte; se aprende y desarrolla con la práctica y la experiencia”, precisa Roberto Starke, profesor de la UCEMA, de la Universidad Austral y director de Analogías.
A su criterio, lo que caracteriza a la tarea es un enfoque pragmático del problema, su herramienta básica es la influencia, y privilegia las relaciones informales. Es alguien que mira y se conduce por hábitos, costumbres y estilos, al conocer a fondo la cultura política. El lobby es la política del tanteo, no tiene el propósito de la perfección humana, ni la verdad, ni la belleza. “El lobby es sabiduría práctica, conformada por el olfato, la sagacidad, la previsión, la flexibilidad mental, el fingimiento, la maña, la atención despierta, el sentido de la oportunidad; en definitiva: la astucia”, describe Starke, en una charla en la Conferencia Internacional de Relaciones Públicas.
Desde su óptica, el lobby es muy parecido al ejercicio de la política. Es un hábito, que consiste en conocer el terreno donde se actúa; por eso, tiene mucho de actuación. De hecho, el buen lobbysta es aquel que interactúa con los políticos, capaz de mover influencias y utilizar recursos de poder. No necesita contar de manera pública su influencia: prefiere disfrutar con la discreción, sabiendo que otros no saben, ser testigo de la historia con pequeñas dosis de protagonismo en su oficio de unir partes para lograr acuerdos.
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