El liderazgo por el Triple play

Telecentro, una batalla perdida

Por Germán Dufín

Dice Sun Tzu en el libro de la guerra que la mejor victoria es aquella que se obtiene sin luchar, es el arte de preservar la vida. Desde este punto de vista, en las batallas comerciales la analogía sería que la mejor victoria es aquella en donde una empresa otorga mayor satisfacción para sus clientes sin perder rentabilidad, ya que el servicio es el arte de preservar clientes.

La empresa cableoperadora Telecentro, que integró en el 2008 el denominado servicio triple play (tv por cable digital, Internet por cablemodem y telefonía digital), siendo la primer empresa de la argentina en brindar dicho servicio perdió la posibilidad de aprovechar el liderazgo y posicionarse dando valor a su marca y servicios. Falta de atención al cliente, call centers que funcionan como falanges de ataque en vez de ofrecedores de solución, oficinas comerciales que ayudan a decidirse por la baja del servicio en vez de satisfacer al usuario y un área de comunicación fantasma que no atiende los requerimientos de los periodistas, suman errores difíciles de superar.

El servicio triple play junto a la banda digital para transmitir señal de televisión es la actual lucha del mercado de la industria cultural, específicamente, el sector del entretenimiento. La denominada convergencia tecnológica está marcando el desarrollo de éstas empresas y su liderazgo. La apuesta por parte de grandes grupos de Medios de Comunicación es demasiado grande como para darse el lujo de tirar 70 millones de dólares en inversión.

Telecentro tiene una cuota de mercado mucho menor que otras como Cablevisión/Fibertel, por lo tanto ser la primera y promocionar el servicio fue un valor agregado para los clientes y potenciales, que ninguna otra empresa pudo ofrecer y competir.

El gran problema con que se encontró la empresa y que es el gran desafío de todo líder es la comunicación. En todo desarrollo empresarial los clientes son la parte más delicada. Así como para un líder lo son sus seguidores. Los clientes se sintieron poco escuchados en sus reclamos ante los problemas típicos y normales de cualquier servicio nuevo, y decidieron dejar la empresa aunque sea más económica que la competencia. Porque si bien el razonamiento es menor precio por igual servicio, una cosa es pagar menos y otra es pagar por un servicio que funciona a ratos o no se tiene.

En este sentido la empresa Windows tuvo problemas similares que quitaron valor agregado a sus productos y provocaron una construcción de la imagen institucional y de marca deteriorada. Sus programas, al ejecutarse en la computadora, se colgaban o dejaban de funcionar. Así Apple pudo posicionar a Mac y sus programas con un valor superior al resto, sólo porque funcionaban y satisfacían al usuario, es decir, funcionaban cuando lo necesitaba.

(Lee el caso completo en revista DIRCOM de septiembre)